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企業(yè)如何做好內(nèi)部品牌管理
年三十早上，集團(tuán)總部大廳熱鬧非凡，所有集團(tuán)高層、分公司高層與各部門主管領(lǐng)導(dǎo)齊聚一堂，共同見證了集團(tuán)總裁與集團(tuán)總經(jīng)理共同揭幕集團(tuán)新LOGO的輝煌一刻。
過去的三個(gè)月里，集團(tuán)新品牌的CI在與某知名咨詢公司的反復(fù)磨合中設(shè)計(jì)完成，所有的CI視覺應(yīng)用、理念與行為規(guī)范均已被咨詢公司文本化，這是他們要求高額的所謂“品牌整合”服務(wù)費(fèi)的成果。他們把厚厚一沓的文本規(guī)范交給公司領(lǐng)導(dǎo)，收錢之后自得意滿的退出，然后留下一堆有待細(xì)化執(zhí)行的CI理念與規(guī)范文字。
內(nèi)外品牌管理差別
大多數(shù)咨詢公司習(xí)慣做“甩手掌柜”，他們總是刻意強(qiáng)調(diào)自己的專業(yè)、創(chuàng)意與策劃力，以作為收取高額服務(wù)費(fèi)的依據(jù)，他們會(huì)賣給企業(yè)一個(gè)個(gè)PPT、點(diǎn)子、策劃案與設(shè)計(jì)畫面，然后冠之以“品牌整合”“品牌戰(zhàn)略規(guī)劃”“品牌定位”的名頭“粉飾”光鮮后賣給企業(yè)。他們更注重讓他們的客戶經(jīng)理一遍遍不厭其煩的督促企業(yè)付費(fèi)，而不是將方案結(jié)合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程進(jìn)行細(xì)化，跟蹤客戶的每一個(gè)執(zhí)行細(xì)節(jié)。
借助咨詢公司力量進(jìn)行品牌重塑的企業(yè)多半會(huì)有后遺癥。面對(duì)一堆花費(fèi)了高額服務(wù)費(fèi)從咨詢公司手上購買來的CI文本，他們不知道該如何一步步將之真正付諸于執(zhí)行，讓新品牌理念內(nèi)化到企業(yè)每一個(gè)員工的一言一行上。即使知道，他們也清楚，這是一項(xiàng)耗時(shí)費(fèi)力的浩大內(nèi)部改造工程，絕不是區(qū)區(qū)上百頁的文字與圖片所能解決的。
品牌再定位后，一切都需要重新變革。首當(dāng)其沖要改變的不僅僅是市場(chǎng)操作的方法，讓顧客感受到品牌變化的新氣息，接受調(diào)整后的新內(nèi)容，更要對(duì)品牌與顧客的每一個(gè)接觸點(diǎn)進(jìn)行有效管理。
品牌內(nèi)部管理與外部管理在信息輸出上截然不同。外部管理針對(duì)的是顧客、供應(yīng)商與合作伙伴，內(nèi)部管理針對(duì)的是公司上下全體員工，不管是一線與顧客直接打交道的部門，還是后勤支撐部門。外部管理的目的是讓一切外部受眾知曉新的品牌信息，并認(rèn)同接受，內(nèi)部管理的目的則是讓全體員工以身作則，用自己的一言一行給企業(yè)的品牌代言。
管理者必須明白，外部管理與內(nèi)部管理最關(guān)鍵的差別是，外部管理僅僅讓顧客認(rèn)同并接受品牌的賣點(diǎn)就足夠了，而內(nèi)部管理卻不僅僅要讓員工知道自己產(chǎn)品與品牌的獨(dú)特之處，更需要員工知曉品牌的文化、內(nèi)涵與個(gè)性，如果品牌是一個(gè)人，那么公司每一個(gè)員工，都應(yīng)該是一個(gè)“品牌標(biāo)準(zhǔn)人”的化身。
“品牌標(biāo)準(zhǔn)人”來自于美國沃爾瑪獨(dú)特的經(jīng)營理念。這個(gè)世界零售巨頭永遠(yuǎn)不會(huì)一擲千金請(qǐng)大牌明星做品牌形象代言，它的每一個(gè)分店代言人都是它的內(nèi)部員工，顧客可以在它的任何一家店里找到與它商店櫥窗海報(bào)上相對(duì)應(yīng)的代言人。沃爾瑪迥異常理的舉動(dòng)只是為了更清晰的告訴他們的顧客：沃爾瑪是他們的友好鄰居，為他們節(jié)省每一分錢，這顯然比大多數(shù)企業(yè)單純?cè)诎鍒?bào)與墻壁上貼些標(biāo)語、橫幅的行為要好很多。
不是每個(gè)企業(yè)都需要內(nèi)部品牌管理
然而，需要警惕的是，內(nèi)部品牌管理并非人人必要，中國企業(yè)在經(jīng)歷了一輪“企業(yè)文化浪潮”的浮夸洗禮之后，如果再跟風(fēng)趕潮進(jìn)行內(nèi)部品牌管理，對(duì)企業(yè)員工的精神生活與工作干勁莫不是一場(chǎng)劫難。內(nèi)部品牌管理的提倡是否必要，應(yīng)視行業(yè)與市場(chǎng)的實(shí)際需要而定。對(duì)于一個(gè)顧客更看重產(chǎn)品實(shí)際利益而非品牌的市場(chǎng)而言，提倡內(nèi)部品牌管理會(huì)是一句名不副實(shí)的空話。
內(nèi)部品牌管理理念的產(chǎn)生有兩個(gè)至關(guān)重要的前提：一是行業(yè)與市場(chǎng)是否需要企業(yè)塑造品牌，二是企業(yè)的品牌調(diào)性系統(tǒng)是否規(guī)劃齊全，是否是一個(gè)完整意義上的“品牌人”。迄今為止，中國企業(yè)對(duì)于品牌仍然存在著很多誤解，認(rèn)為商標(biāo)即品牌，名字即品牌的比比皆是。事實(shí)上，這些僅僅是完整意義上品牌的一部分，真正的品牌應(yīng)該象一個(gè)人，有著人的相貌、性格、氣質(zhì)與文化舉止，有為人所接受的特長(zhǎng)與技能，這些“品牌人”的特征定義，就是通常所說的“品牌調(diào)性系統(tǒng)規(guī)劃”。
應(yīng)該說，在目前的中國市場(chǎng)上，仍然有很多行業(yè)與市場(chǎng)是不需要塑造品牌的，因?yàn)樗鼈兊念櫩驮谫徺I決策時(shí)，壓根就不會(huì)考慮品牌的因素，他們更看重的是產(chǎn)品的功能是否滿足自己的實(shí)際消費(fèi)需要，而不是品牌所帶來的歸屬感、身份感與榮耀感。品牌是否重要，不是由企業(yè)老板說了算，是由顧客說了算，顧客在購買決策時(shí)越看重品牌，品牌的塑造就越重要。
無所謂品牌，也就無所謂品牌內(nèi)部管理，因而需要進(jìn)行品牌內(nèi)部管理的，僅僅是部分行業(yè)的部分企業(yè)，而有意識(shí)、有能力、有資金實(shí)力進(jìn)行品牌內(nèi)部管理的，更是鳳毛麟角。品牌內(nèi)部管理并不是一句簡(jiǎn)單的口號(hào)，它需要企業(yè)的品牌有一個(gè)完整意義上的品牌調(diào)性系統(tǒng)規(guī)劃，有清晰的品牌文化、個(gè)性與內(nèi)涵，有清晰的CIS識(shí)別，更需要企業(yè)在各種場(chǎng)合有意識(shí)的進(jìn)行內(nèi)部品牌宣導(dǎo)活動(dòng)策劃，讓品牌的個(gè)性與理念通過各種形式的溝通活動(dòng)深入人心。
沃爾瑪?shù)膯T工代言與其說是廣告行為，倒不如說是針對(duì)內(nèi)部員工精心策劃的一次有效溝通。這些習(xí)慣上被稱作“怪招”的活動(dòng)策劃，會(huì)讓內(nèi)部員工對(duì)品牌的體驗(yàn)更加深刻，它所起到的效果遠(yuǎn)比課堂上空洞生硬的說教容易接受得多。
內(nèi)部品牌溝通也需要策劃
很多公司在內(nèi)部品牌文化導(dǎo)入上，從高到低、從前到后會(huì)有清晰的指向性，他們往往會(huì)從高到低的進(jìn)行培訓(xùn)，先培訓(xùn)完部門總監(jiān)級(jí)高管，再培訓(xùn)部門經(jīng)理級(jí)主管，再到下面各部門主任與領(lǐng)班，這種按部就班的行政式說教培訓(xùn)是企業(yè)最常采用的方式，但也是收效最微的方式，因?yàn)楸慌嘤?xùn)的人會(huì)被認(rèn)為是“走過場(chǎng)”。
盡管人力資源部的培訓(xùn)經(jīng)理們?cè)谡n堂上會(huì)引入PPT聲畫圖文演示，會(huì)引入一些別開生面的小游戲，會(huì)動(dòng)輒搬用學(xué)校里的考卷評(píng)分方式壓人，但這些并不認(rèn)為是有效的導(dǎo)入方式�，F(xiàn)場(chǎng)效果說明一切：在偌大一個(gè)培訓(xùn)教室里，總監(jiān)之所以去是因?yàn)橛锌偛迷趫?chǎng)，不好不去；經(jīng)理之所以去是因?yàn)橛锌偙O(jiān)在場(chǎng)，也不好不去……，每一級(jí)管理者參加培訓(xùn)似乎都是“被迫”，培訓(xùn)經(jīng)理在講臺(tái)上面滔滔不絕，“被迫”培訓(xùn)的管理者們則要么交頭接耳，要么打瞌睡，要么想著自己部門的煩心事。
常聽一些不知深淺的人力資源同事說，進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)或者新品牌理念的導(dǎo)入，不就是在公司內(nèi)外分別就員工、經(jīng)銷商、媒體等召開一些溝通會(huì)嗎？舉措大一點(diǎn)，不就是新LOGO展示會(huì)嗎？沒有什么大不了的，只要是召開會(huì)議，不外乎是主管領(lǐng)導(dǎo)講話，或者PPT講解，用口進(jìn)行“填鴨式教學(xué)”。
教育界奉行多年的“填鴨式教學(xué)”早已被批得體無完膚，難道企業(yè)界的培訓(xùn)還要重蹈覆轍嗎？大多數(shù)時(shí)候，不管是人力資源部還是市場(chǎng)營銷部，都存在著一個(gè)誤區(qū)，他們認(rèn)為只要針對(duì)顧客、媒體與公眾群體的信息溝通才需要策劃，針對(duì)內(nèi)部員工的溝通就不需要策劃。正因?yàn)椴恍枰邉潱麄儾艜?huì)不加考慮的采用單一“填鴨式教學(xué)”方式進(jìn)行內(nèi)部信息傳遞，而不是有意識(shí)的策劃一些活動(dòng)或舉措，讓員工在體驗(yàn)中加深對(duì)再定位后的新品牌理念的感受。
我曾經(jīng)見識(shí)過這樣一個(gè)總經(jīng)理，在新LOGO的名片應(yīng)用上，他前前后后要求返工三次——第一次是因?yàn)樾翷OGO主體顏色與標(biāo)準(zhǔn)色有點(diǎn)細(xì)微差別，第二次是因?yàn)榧垙埖暮癖]有達(dá)到要求，第三次是因?yàn)樾翷OGO擺放位置不符合CIS系統(tǒng)的文本規(guī)范。集團(tuán)上下幾千人，以人均兩盒名片的成本計(jì)，三次返工的成本投入有多大，中間反復(fù)的隱性時(shí)間成本又有多大，但該總經(jīng)理對(duì)他的決策非常堅(jiān)持，他認(rèn)為新LOGO如果連名片應(yīng)用都規(guī)范不了，在更多的應(yīng)用場(chǎng)合能規(guī)范起來嗎？
這個(gè)事例會(huì)讓一些習(xí)慣做“甩手掌柜”的咨詢公司難堪，進(jìn)行企業(yè)CIS系統(tǒng)規(guī)劃遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是設(shè)計(jì)幾款LOGO或拼湊上百頁的使用文本規(guī)范那么簡(jiǎn)單。執(zhí)行的方方面面需要有很多細(xì)節(jié)上的智慧，需要高層的以身作則與親身示范，需要對(duì)所有的溝通活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)意性設(shè)計(jì)，如同沃爾瑪?shù)膯T工形象代言人策劃一般。
企業(yè)如何做好從創(chuàng)業(yè)期到成長(zhǎng)期的過渡管理
企業(yè)的發(fā)展一般都需要經(jīng)過四個(gè)時(shí)期：創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期、持續(xù)發(fā)展期（衰退期）。任何企業(yè)都離不開這四個(gè)時(shí)期，只是不同的企業(yè)各時(shí)期發(fā)展的時(shí)間長(zhǎng)短不同。不同時(shí)期，根據(jù)各時(shí)期發(fā)展的特點(diǎn)，管理方式也應(yīng)相應(yīng)地跟進(jìn)，特別是中國的許多中小企業(yè)，目前都經(jīng)歷著從創(chuàng)業(yè)期到成長(zhǎng)期的過渡。如何進(jìn)行這個(gè)階段的管理，對(duì)企業(yè)今后的發(fā)展將有著非常大的幫助。
中國的中小企業(yè)大部分都是從“小作坊”發(fā)展起來的，管理也是“小作坊”式的管理。往往是企業(yè)做大了、發(fā)展起來了后，就覺得管理跟不上，有點(diǎn)力不從心。這個(gè)時(shí)期也就是從創(chuàng)業(yè)期到成長(zhǎng)期的過渡時(shí)期，該時(shí)期的管理顯得尤為重要，這也是為以后的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
從企業(yè)創(chuàng)業(yè)期到成長(zhǎng)期往往會(huì)出現(xiàn)管理混亂，其實(shí)這是管理跟不上的表現(xiàn)之一。而管理混亂又是表現(xiàn)在很多方面的，如職能不全、職責(zé)不清、管理者權(quán)責(zé)不對(duì)等、管理者越俎代庖等等一系列問題，要想管理能跟上企業(yè)的發(fā)展，最重要的就是使企業(yè)管理規(guī)范化。
如何才能使企業(yè)管理規(guī)范，筆者認(rèn)為可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮：
一、制度規(guī)范化。建立一整套完整的規(guī)章制度，讓大家在約束的環(huán)境中充分享受到自由，維護(hù)自身應(yīng)有的權(quán)益。所有的自由都是相對(duì)而言的，制定規(guī)章制度也是為了保障公司與個(gè)人的利益。
企業(yè)是人的集合，是為了搞好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)這個(gè)目標(biāo)而集合的，這個(gè)事實(shí)本身就制約著人們要按目標(biāo)需要而行動(dòng)。人各有思想，如何集個(gè)人意志為集體意志，靠企業(yè)精神，靠思想政治工作，這是沒有問題的。但精神的作用也不是萬能的，還需要約束，還需要明之以法，需要規(guī)章制度。規(guī)章制度有助于企業(yè)行為的同一化，有助于企業(yè)員工行為的統(tǒng)一化。
二、組織結(jié)構(gòu)明確化。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)全體員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。作為一個(gè)企業(yè)，無論多小，都應(yīng)具有相應(yīng)管理職能的部門，“麻雀雖小，五臟俱全”。但是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)該明確，各職能部門的工作應(yīng)清晰，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)直接關(guān)系到企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。一個(gè)成功的企業(yè)，它的組織結(jié)構(gòu)是非常清晰的，設(shè)置部門的職能、職責(zé)權(quán)限以及與上下隸屬部門的關(guān)系等等都進(jìn)行嚴(yán)格的區(qū)分。明確的組織結(jié)構(gòu)給企業(yè)帶來的是責(zé)任清晰化、權(quán)力明確化、操作流程化，為企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成奠定組織基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)明確，各部門都有規(guī)定的職責(zé)權(quán)限，可加強(qiáng)部門之間的協(xié)作，避免推委塞責(zé)現(xiàn)象，也可避免因部門職責(zé)不清造成的低效率和高成本。
三、部門崗位設(shè)置規(guī)范化。確定了部門的職能后，部門還需設(shè)置相應(yīng)的崗位，這與組織結(jié)構(gòu)設(shè)置類似。規(guī)范設(shè)置部門崗位可使部門工作效率提高，減少不必要的浪費(fèi)，避免臃腫的組織出現(xiàn)。如果崗位設(shè)置得特別多，參與這項(xiàng)工作的人就多，企業(yè)支付的費(fèi)用就多；如果崗位設(shè)置過少，可能某一個(gè)事情沒有人管，或者某一個(gè)崗位的員工負(fù)擔(dān)特別重而產(chǎn)生怨氣，這項(xiàng)工作就做不好。
規(guī)范設(shè)置部門崗位包括：崗位要求是否實(shí)現(xiàn)最有效的配合、每個(gè)崗位能否在企業(yè)組織中發(fā)揮最積極的作用、每個(gè)崗位與其他崗位的關(guān)系是否協(xié)調(diào)等。有了這樣的考慮，部門在設(shè)置各崗位的時(shí)候就能有效控制成本，提高工作效率。
四、工作流程清晰化。企業(yè)管理最怕的就是混亂，一亂就顯得無頭緒。一項(xiàng)工作的實(shí)施，如果流程不清晰，責(zé)任不明確，就很難實(shí)施下去，容易出現(xiàn)“無人問津”的情況。如果有清晰的工作流程，就有明確的責(zé)任劃分，部門（人員）之間的協(xié)作就不會(huì)出現(xiàn)相互推脫的現(xiàn)象。清晰的工作流程可以減少事務(wù)在中間環(huán)節(jié)的“旅行”時(shí)間，可以有效地提高工作效率，并可以在工作過程中將可能出現(xiàn)的問題及時(shí)處理、解決，減少工作失誤。
企業(yè)規(guī)范化管理是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。在企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期到成長(zhǎng)期的過程中，規(guī)范化的企業(yè)管理為企業(yè)今后的不斷壯大提供良好的環(huán)境，奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
企業(yè)從小到大，從弱到強(qiáng)，都有一段艱辛的路要走�，F(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)除了保證提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品外，還需要從提高自身管理上下手，不斷規(guī)范企業(yè)管理，使其與市場(chǎng)接軌，滿足市場(chǎng)需求，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。只有這樣，企業(yè)才能保證立足市場(chǎng)，不被淘汰，才有可能做強(qiáng)、做大。 |
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