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創(chuàng)業(yè)難守業(yè)更難，中國的很多企業(yè)，在剛剛創(chuàng)業(yè)后不多時(shí)就走入了下坡路，往往過不去的坎歸根結(jié)底是企業(yè)人才危機(jī)周期，導(dǎo)致企業(yè)無論從專業(yè)還是從管理都不能與時(shí)俱進(jìn)，這些企業(yè)的壽命大多在5-8年，很多迅速隕落的優(yōu)秀民營企業(yè)也就是我們所說的私人企業(yè)。那么據(jù)了解經(jīng)過HR專家最新的研究成果表明，企業(yè)人才危機(jī)在很大程度上制約著企業(yè)的發(fā)展，在某種程度上決定著企業(yè)的興衰。企業(yè)人才危機(jī)能夠從根本上影響企業(yè)發(fā)展的生命周期，如果不能妥善解決這一點(diǎn)，即使有完美的產(chǎn)品和有效的組織，有創(chuàng)業(yè)艱辛的發(fā)展背景及漂亮的企業(yè)文化，即使經(jīng)營者有很強(qiáng)的個(gè)人魅力，也僅能形成短暫的輝煌，很難獲得可持續(xù)發(fā)展。
本人是到家族式小型公司工作過三個(gè)月的時(shí)間，到任前曾經(jīng)在原公司高層職位，空降兵經(jīng)歷是自己親身體驗(yàn)過程，所以選擇此題目作為論文題目是有感而發(fā)。下面也是針對創(chuàng)業(yè)元老及空降兵的現(xiàn)實(shí)狀況及處理剖析。這家企業(yè)和大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展軌跡是相同的，都是想從艱辛創(chuàng)業(yè)后規(guī)范期制度期企業(yè)文化期，苦于人才缺少又想在最短的時(shí)間內(nèi)將規(guī)范期直接跨越到企業(yè)文化期，像正規(guī)企業(yè)稱號突進(jìn)！
這些企業(yè)都是在規(guī)范期像制度期轉(zhuǎn)型的階段需要使用大批中高級管理人才，創(chuàng)業(yè)初期一起辛苦打天下的創(chuàng)業(yè)元老，就會被提拔到中高級管理崗位，俗稱為低高配置階段，就是說創(chuàng)業(yè)元老未必是管理或?qū)I(yè)人才，但是特殊的身份使之提升到高管職位。管理學(xué)中的彼德原理（注解①）指出：管理人員將最終被提拔到不勝任的職位為止。由于很多被提拔到中高級職位的創(chuàng)業(yè)元老并不一定具備團(tuán)隊(duì)管理能力，低級人員就職高位對一個(gè)成長中的企業(yè)危害十分巨大，無論從營業(yè)收入、利潤、企業(yè)管理、企業(yè)競爭力等等都開始出現(xiàn)下降，企業(yè)戰(zhàn)略會出現(xiàn)虛談。
那么，很多企業(yè)經(jīng)營者為了企業(yè)能夠獲得更大的發(fā)展，一方面給創(chuàng)業(yè)元老以觸動，跟上企業(yè)前進(jìn)的腳步強(qiáng)制中高級人員去參加各種學(xué)習(xí)進(jìn)修，跟不上發(fā)展者只能面臨淘汰；另一方面，努力吸收空降兵來充實(shí)管理層，只有這樣做企業(yè)將有可能在某種程度上盡最大可能改善人才危機(jī)。
但是，同時(shí)創(chuàng)業(yè)元老及空降兵融合就成為企業(yè)經(jīng)營者的不易之事，需要企業(yè)經(jīng)營者下一些功夫，要安撫好企業(yè)原有人員的不滿情緒，避免發(fā)出卸磨殺驢的牢騷，又要避免空降兵之前良好的背景致使導(dǎo)致高傲，且不能很快融入企業(yè)就被扼殺。如何解決兩者融合的問題擺在企業(yè)經(jīng)營者的面前，創(chuàng)業(yè)元老們?nèi)绾翁岣卟拍懿坏絷?duì)？空降兵如何改變自己去適用公司的環(huán)境？將作為企業(yè)經(jīng)營者的重中之重。只有化解這些矛盾，將矛盾統(tǒng)一保證后院無火，企業(yè)發(fā)展真正以團(tuán)隊(duì)的姿態(tài)無論在藍(lán)海戰(zhàn)役還是紅海戰(zhàn)役當(dāng)中我想都會有很大的勝算！
首先，與企業(yè)一起走過來的功臣，他們中間很多人的管理方法和處事方式已經(jīng)不能適應(yīng)公司的快速發(fā)展了，其實(shí)是很多度過創(chuàng)業(yè)期、走向發(fā)展期的企業(yè)所面臨的問題。根據(jù)創(chuàng)業(yè)元老們的不同情況，HR可以有以下幾種應(yīng)對方式：
第一種，
重用可以勝任更高職位的創(chuàng)業(yè)元老。創(chuàng)業(yè)元老的很多問題點(diǎn)，本質(zhì)上是個(gè)人發(fā)展速度不能跟上企業(yè)發(fā)展速度所引發(fā)的問題。但我們也并不排除，有一部分創(chuàng)業(yè)元老可以與企業(yè)同步成長。對于這些人，企業(yè)當(dāng)然希望他們能夠繼續(xù)在當(dāng)前的崗位、或更高的崗位上繼續(xù)奮斗。這類創(chuàng)業(yè)元老將能夠高姿態(tài)與空降兵和平相處，亦可作為空降兵的堅(jiān)實(shí)后盾，培養(yǎng)儲備人才。
第二種，
給當(dāng)前不可以勝任、但是有潛力的創(chuàng)業(yè)元老深造機(jī)會。但這點(diǎn)說來容易，實(shí)際操作并不簡單。企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老們對深造也不是完全的接受：搞技術(shù)的實(shí)戰(zhàn)出身的人自視甚高、看不起理論，總是想當(dāng)初如何如何&;&;在這個(gè)過程中，需要企業(yè)HR做很多溝通工作，甚至是用強(qiáng)制手段安排培訓(xùn)和學(xué)習(xí)同時(shí)安排考試用分?jǐn)?shù)與薪資掛鉤，或使用多種多樣的深造方式給以不同方位的培養(yǎng)，以提升創(chuàng)業(yè)元老們的工作能力。這類創(chuàng)業(yè)元老與空降兵務(wù)必職責(zé)分清，避免文化背景的不同而導(dǎo)致在處理工作中由于意見不同而產(chǎn)生矛盾，出現(xiàn)企業(yè)不和諧的音符。此類人群屬于如何融合的重要溝通和關(guān)注重點(diǎn)。
第三種，
對待不能勝任、沒有潛力但是年齡較大，還比較踏實(shí)的創(chuàng)業(yè)元老，隨著企業(yè)的發(fā)展，可以成立一些部門或是委員會，由第三種創(chuàng)業(yè)元老去任職也就是掛職做個(gè)顧問之類。本質(zhì)上就是：企業(yè)承認(rèn)創(chuàng)業(yè)元老的歷史貢獻(xiàn)，給予物質(zhì)補(bǔ)償，但是創(chuàng)業(yè)元老不在企業(yè)里擔(dān)任重要角色。但是創(chuàng)業(yè)元老們由一線調(diào)到二線，肯定心里會有些不平衡，HR最重要的是在這個(gè)過程多多的請老板出面給予溝通與安慰。培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)元老們的接班人，實(shí)現(xiàn)權(quán)力和責(zé)任的轉(zhuǎn)移。所以是削而不是割。此類開創(chuàng)元老務(wù)必請空降兵尊重，并盡全力成為他們的徒弟，從而成為某種意義上的被培養(yǎng)的對象。盡快了解公司的發(fā)展歷程及特殊背景，以利駕馭創(chuàng)業(yè)元老原高層職位。
第四種，
那些不能勝任、沒有潛力而且還不踏實(shí)的人是最令企業(yè)頭疼的。對于這類人，如果其行為確實(shí)已經(jīng)影響了企業(yè)正常的管理，那么當(dāng)斷則斷。這可以是兔死狗烹、卸磨殺驢；也可以說是王子犯法與庶民同罪，借機(jī)使其離開企業(yè)。注解②酒與污水定律在任何組織里，幾乎都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。所以一定要及時(shí)清理。而其中的關(guān)鍵也就在于處理的時(shí)機(jī)以及輿論的引導(dǎo)。尤其避免此類創(chuàng)業(yè)元老與空降兵發(fā)生爭執(zhí)，影響空降兵的工作，制造不必要的工作阻力及心理壓力影響。此類創(chuàng)業(yè)元老需要企業(yè)經(jīng)營者強(qiáng)硬的態(tài)度，使其盡快離開公司。
HR通過上述四種方法對開創(chuàng)元老進(jìn)行了安置以及如何讓空降兵與其做好溝通等的分析，及告知如何使空降兵與企業(yè)創(chuàng)業(yè)元老找到最佳的配合切入點(diǎn)，以及要注意的危險(xiǎn)對象避免矛盾發(fā)生。能夠換位思考、感同身受就顯得非常的重要了。
對于空降兵到企業(yè)的一些表現(xiàn)及對企業(yè)的要求，我也做了一些總結(jié)，做為感受分享。
第一，
空降兵到企業(yè)不久后才發(fā)現(xiàn)老板并不像在請他們到公司來的時(shí)候那么重視他們了，但是他們大都是原來公司的高職人員，又曾經(jīng)經(jīng)過企業(yè)老板多次溝通、挖角、通過獵頭等等方式，這對希望長期受到重視的空降兵來說無疑是很難以接受的現(xiàn)實(shí)，久而久之，他會心生疑問及反感，感覺到企業(yè)不正規(guī)甚至懷疑領(lǐng)導(dǎo)是一位喜歡撒謊的人，工作不能投入、更不能為企業(yè)經(jīng)營者設(shè)身處地的考慮如何發(fā)展等等了。那么空降兵最終選擇的路就是離開。
解決方式建議：
建立領(lǐng)導(dǎo)行為，企業(yè)經(jīng)營者可以根據(jù)追隨理論（注解③），以個(gè)人魅力逐漸建立良好的橋梁，避免短時(shí)間接觸的印象急轉(zhuǎn)直下，從而使空降兵達(dá)到犧牲小我而做到為公司的大我努力奮斗。
第二，
有很多事情處理方面民營企業(yè)（私企）與空降兵過去所在的企業(yè)不一致，而空降兵已經(jīng)接受了過去企業(yè)的行事方式，而且認(rèn)為那種方式才是對的，在大腦中已經(jīng)形成固定思維模式。比如，來自外企的空降兵就很習(xí)慣于規(guī)范的管理方式，什么事情都有規(guī)定、有制度，但到了民營企業(yè)（私企）以后，發(fā)現(xiàn)什么事情都沒有規(guī)定，或者有規(guī)定也不去執(zhí)行。所以混亂、內(nèi)斗、排外等等的事情都顯現(xiàn)出來，讓企業(yè)經(jīng)營者困擾經(jīng)常在小事情方面絆住腳。空降兵不是與企業(yè)一起走過來的，不知道這種狀況有它的歷史背景，對這種情況缺乏心理上的理解，所以他會開始對企業(yè)的做事方式不滿意，在看到短期內(nèi)無改變可能的情況下，他開始抱怨和指責(zé)，而這種抱怨和指責(zé)并不能解決問題，只能帶來企業(yè)老總和原來員工對空降兵的不滿和疏遠(yuǎn)。這樣下去，換來的只有雙方分手的結(jié)局。
其實(shí)，空降兵與企業(yè)的文化融合，空降兵要改變自己去適用公司的文化，而不是倒過來。我好幾次與企業(yè)空降兵交談時(shí)，聽到他們口口聲聲我們原來的企業(yè)怎樣，他們所指的企業(yè)是他們過去曾經(jīng)任職的企業(yè)，而他們到現(xiàn)在的企業(yè)已經(jīng)半年多了。人要改變自己是困難的，對于很多處處強(qiáng)調(diào)自我為中心的空降兵來說，改變自己適用企業(yè)也是一個(gè)巨大的心理障礙。
第三，
空降兵缺乏解決新公司當(dāng)中的新問題能力，空降兵一般在過往的經(jīng)歷中取得了輝煌的業(yè)績，表現(xiàn)出突出的才能。但這并不意味著空降兵在新的崗位上，能夠得心應(yīng)手，游刃有余。其實(shí)，對于大多數(shù)空降兵來說，盡管以前有很不錯(cuò)的表現(xiàn)，但到一家新的公司以后，也是一個(gè)新手。新公司的行業(yè)情況、市場情況、產(chǎn)品情況、人員情況、管理情況等等，對于空降兵來說都是陌生的，而很多空降兵又過于自信，不愿意花時(shí)間了解企業(yè)和熟悉業(yè)務(wù)，上來就急于把自己認(rèn)為好的做法往企業(yè)套，結(jié)果只能是南轅北轍，東施效顰。還有一種典型的情況是，空降兵過去工作的企業(yè)已經(jīng)非常規(guī)范、很成熟了，原來他們要做的無非是在已經(jīng)搭好的舞臺上扮演好自己的角色，跳好舞，但很多企業(yè)請空降兵不僅希望他們跳好舞，首要的是希望他們搭舞臺，而這并不是這類空降兵擅長的工作。
由于缺乏解決新問題的能力，經(jīng)過一段時(shí)間后，期望與現(xiàn)實(shí)的差距就逐步突顯出來，要么企業(yè)失去了耐性，要么空降兵感到無能為力，知趣地離開公司。
第四，
習(xí)慣于否定過去空降兵進(jìn)入企業(yè)之前，對于他即將服務(wù)的企業(yè)和企業(yè)老板應(yīng)該是欣佩的，也認(rèn)為這家企業(yè)是優(yōu)秀的，否則他不會去。它優(yōu)秀一定有它的成功之處，但是很多空降兵到企業(yè)以后，就開始這也看不慣，那也看不順眼，對過去的一切都采取否定的態(tài)度。更有甚者，把自己扮演成一個(gè)救世主的角色，所有企業(yè)決策都要按照我的思路來做。否定過去，實(shí)際上也否定了企業(yè)的成功之處，否定了創(chuàng)業(yè)者的功勞與苦勞，這無疑會大大激發(fā)老員工本來就對外來空降兵天然的戒心和抵觸情緒，使得空降兵以后的工作更加舉步維艱。
解決方式建議：
企業(yè)經(jīng)營者一定要加強(qiáng)與空降兵的溝通工作，經(jīng)常關(guān)懷空降兵，建立一種信賴、尊重的工作關(guān)系，不過分要求員工做能力范圍以外的事情之外，盡快讓其了解公司的發(fā)展歷程及特殊的工作背景、商圈、行業(yè)特性等等。讓其在完全了解的情況下充分發(fā)揮自我的能力，做一名知己知彼的空降兵，并盡快將正規(guī)公司的專業(yè)度帶入企業(yè)從而最大化的發(fā)揮自我價(jià)值。使孤注一擲的空降兵能夠得到企業(yè)經(jīng)營者這個(gè)很好的后盾，也請企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)常組織集體會議加強(qiáng)內(nèi)部溝通，按照亞當(dāng)斯的公平理論（注解④）加強(qiáng)內(nèi)部程序管理的激勵(lì)效果，在溝通了解的前提下同時(shí)讓大家了解了公平與相對公平，化解與創(chuàng)業(yè)元老間差異所帶來的任何攻擊性。
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