|
|
企業(yè)競爭戰(zhàn)略是指什？
競爭戰(zhàn)略，又稱經(jīng)營戰(zhàn)略或商業(yè)戰(zhàn)略，其中心內容是尋找在某一特定產業(yè)或市場中建立競爭優(yōu)勢。而所謂的競爭優(yōu)勢，不外是指企業(yè)具有某種其競爭對手所無或相對缺乏的特殊能力，以便能更有效、更經(jīng)濟、更快捷地為顧客提供所需的產品和服務。應當指出，多元化業(yè)務的公司由于經(jīng)營不同類別的商品，無可避免地介入不同的產業(yè)及市場競爭，因此往往需要設計一種以上的競爭戰(zhàn)略。至于選擇哪幾種不同類別的經(jīng)營業(yè)務，作為公司的投資和經(jīng)營對象，則屬于公司戰(zhàn)略的考慮范圍。當然，非多元化公司只專營固定的產業(yè)和市場，從事單一業(yè)務和經(jīng)營管理，因此其經(jīng)營戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略實質是合二為一的，不分彼此的。 企業(yè)競爭戰(zhàn)略取向的選擇 當代國際...全部
競爭戰(zhàn)略，又稱經(jīng)營戰(zhàn)略或商業(yè)戰(zhàn)略，其中心內容是尋找在某一特定產業(yè)或市場中建立競爭優(yōu)勢。而所謂的競爭優(yōu)勢，不外是指企業(yè)具有某種其競爭對手所無或相對缺乏的特殊能力，以便能更有效、更經(jīng)濟、更快捷地為顧客提供所需的產品和服務。
應當指出，多元化業(yè)務的公司由于經(jīng)營不同類別的商品，無可避免地介入不同的產業(yè)及市場競爭，因此往往需要設計一種以上的競爭戰(zhàn)略。至于選擇哪幾種不同類別的經(jīng)營業(yè)務，作為公司的投資和經(jīng)營對象，則屬于公司戰(zhàn)略的考慮范圍。
當然，非多元化公司只專營固定的產業(yè)和市場，從事單一業(yè)務和經(jīng)營管理，因此其經(jīng)營戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略實質是合二為一的，不分彼此的�！ ∑髽I(yè)競爭戰(zhàn)略取向的選擇 當代國際前沿的競爭戰(zhàn)略學說研究表明，公司組織，特別是多元化業(yè)務的大公司、大集團的競爭優(yōu)勢，已構成一個國家或地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的微觀基礎。
為了贏得國際競爭優(yōu)勢，西方管理學界一直將企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論置于學術研究和企業(yè)實踐的前沿地位，從而大大推動了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的發(fā)展和創(chuàng)新，呈現(xiàn)出名家輩出、學派繼起的風起云涌之勢。加拿大麥基爾大學管理學院的明茲伯格教授，將當代包括競爭戰(zhàn)略在內的戰(zhàn)略構成學說細分為10個不同的學派。
這10個學派各具特色，其中以定位學派最為突出，是目前最為流行、處于先驅及領導地位的學派。著名的戰(zhàn)略管理學家大前研一、彼特等人，便是這一學派堪稱中流砥柱的代表人物。 以美國哈佛大學商學院的邁克兒。
波特教授為中堅份子的定位學派的最基本理論假設是企業(yè)必須在某一產業(yè)中或市場上為其本身定位，定位的意義是指企業(yè)可依據(jù)現(xiàn)時的產業(yè)競爭強度分析結果，考慮一種可成為努力目標的競爭優(yōu)勢，即成本或差異化，再斟酌企業(yè)的競爭范圍即大（闊）市場或�。ㄕ┦袌�，然后在下列4種戰(zhàn)略取向中選擇最適合企業(yè)條件的一種：1、低成本配合大市場（成本領先戰(zhàn)略取向）；2、低成本配合小市場（成本聚焦戰(zhàn)略取向）；3、差異化配合大市場（廣義差異化戰(zhàn)略取向）；4、差異化配合小市場（聚焦式差異化戰(zhàn)略取向）。
值得一提的是，邁克兒。波特的這一理論是建立在定位學派另一位研究者——美國哈佛大學商學院安德魯斯教授的研究成果之上的。安德魯斯在《企業(yè)戰(zhàn)略概念》一書中所提出的戰(zhàn)略理論及其分析構架（也稱之為“道斯矩陣”），一直被人們視為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論基礎。
在安德魯斯的SWOT分析構架中，S是指企業(yè)的強項（）、W是指企業(yè)的弱項（）、O是指環(huán)境對企業(yè)提供的機遇（）、T是指環(huán)境對企業(yè)造成的威脅（）。
波特強調指出構成企業(yè)環(huán)境的最關鍵部分就是企業(yè)投入競爭的一個或幾個產業(yè)（市場），產業(yè)（市場）結構強烈地影響著競爭規(guī)劃的確立以及可供企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略取向�！ 「偁幜α磕Ｐ图耙话銘�(zhàn)略 一般研究者認為，波特的主要貢獻是競爭力量模型及一般競爭戰(zhàn)略。
對于競爭力量模型的研究，在20世紀80年代以前就有戰(zhàn)略管理學家對此進行過研究。波特模型的貢獻在于對產業(yè)組織經(jīng)濟學和企業(yè)競爭戰(zhàn)略創(chuàng)新性的兼容，波特模型為研究產業(yè)的競爭形態(tài)及如何設計對應戰(zhàn)略提供了一個非常有用的分析構架。
波特認為，任何產業(yè)中的競爭強度普遍受到：新企業(yè)加入競爭行列的威脅力、具有類似功能商品的取代壓力、買家的討價還價力量、供應商的討價還價的力量、現(xiàn)有競爭對手的角逐對抗力量這5種結構性因素所產生的互動力量的影響： 一是新企業(yè)能否加入某一產業(yè)，對已存在于該產業(yè)中的企業(yè)構成威脅，當然這要視進入該產業(yè)的障礙有多大。
障礙可源于政府的保護政策、投資數(shù)額的要求、技術難度以及產品分銷途徑設立的難度等�！ 《浅瞧髽I(yè)能生產獨一無二的產品，否則替代品取而代之的可能性不容抹殺，特別是價格便宜、性能良好的替代品更具威脅，而用戶討價還價能力與替代品的存在有著密不可分的關聯(lián)關系。
當然，用戶對產品的認同程度，也會影響到其買與不買的傾向性。如果買家的購買量很大，對企業(yè)經(jīng)營額的高低舉足輕重，其討價還價能力也相應提高。其次，買家對產品定價的敏感程度也是一個企業(yè)需要仔細衡量的影響競爭強度的因素。
定價敏感度高的產品會增加買家的討價還價能力�！ ∪窃系墓⿷缮贁�(shù)公司所壟斷，是構成供應商討價還價力量膨脹的重要原因之一。其次，所用原料是否屬于必須投入品，也能左右供應商的討價還價能力。
當然，如果企業(yè)是供應商的大用戶，供應商也不敢輕視，彼此之間討價還價的力量對比就會有所調整。 四是與產業(yè)中其他現(xiàn)存企業(yè)爭奪顧客，是企業(yè)主管人員感受到的最直接競爭壓力。成本構成的差別、競爭對手的多少，甚至退出競爭的障礙都會對競爭強度的變化發(fā)生作用。
波特認為，“當影響產業(yè)競爭的作用力以及它們產生的深層次原因確定之后，企業(yè)的當務之急就是辨明自己相對于產業(yè)環(huán)境所具備的強項和弱項”。據(jù)此，他提出了可應用于任何性質及規(guī)模的企業(yè)，其涵蓋面甚廣的一般競爭戰(zhàn)略。
一、較低成本戰(zhàn)略（） 面對龐大的市場、消費者眾多，企業(yè)可考慮采用成本領先（）戰(zhàn)略去建立競爭優(yōu)勢。此種戰(zhàn)略的要訣是通過規(guī)模經(jīng)濟以減低平均支出，同時借大量生產（）取得專業(yè)化的工作效率，使整體成本下降，產品價格得以定位于較同業(yè)低，競爭優(yōu)勢由此產生。
二、差異化戰(zhàn)略（） 利用匠心獨具的構思，先進的科學技術和施工程序，新奇奧妙的原料配方，別具一格的服務形式，企業(yè)可以設計出一種與眾不同的產品，即使產品本身并無稀奇之處，通過廣告及包裝也能樹立產品的獨特品牌形象，達到差異化的效果。
差異化戰(zhàn)略可實施于廣闊范圍市場或狹窄范圍市場。在狹窄范圍市場的情形下，差異化戰(zhàn)略付諸實行的對象是一小群有特別需要或嗜好的消費者，所以有稱為聚焦式的差異化戰(zhàn)略。應當指出，雖然采用一般戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，但此種優(yōu)勢能否有驚無險地長期維持下去，都不是絕對可以如愿以償?shù)摹?br />
原因是唯妙唯肖的模仿能夠打破差異化的優(yōu)勢，而低成本的優(yōu)勢也會因技術轉變而煙消云散。因此，要獲得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，企業(yè)應密切注視競爭對手的一舉一動和產業(yè)中的各種變化，結合實際情況，有的放矢。 日本式競爭戰(zhàn)略 大前研一是著名的日本管理學者和資源企業(yè)管理顧問，在日本享有“戰(zhàn)略先生”（Mr。
）的雅號。他鉆研日本的企業(yè)競爭戰(zhàn)略多年，對其運作過程及精義所在了如指掌。他認為日本企業(yè)之所以在世界各地商業(yè)競爭中取得空前的成功，實有賴于日本企業(yè)家的獨特戰(zhàn)略思考模式。說得簡單一點，日本企業(yè)家非常重視與競爭對手比較在市場上的競爭地位（competitiveposition），因此，日本企業(yè)的經(jīng)營方針無一不以增強本身的競爭地位為依據(jù)。
從這個大方向演繹出一套完整的競爭戰(zhàn)略�！ ∫�、強化企業(yè)的經(jīng)營職能性差異（intensityfunctionaldifferentiation） 集中稀有的寶貴資源重點出擊，使之用于某一關鍵性的經(jīng)營職能，是此項戰(zhàn)略的核心指導思想，一家企業(yè)，即使其人力、物力與競爭對手相差無幾，也可獲得競爭優(yōu)勢，辦法就是事先確定什么是提高市場占有率及盈利能力的成功要素，然后明智地將資源重新調度分配，借以改進在該成功要素方面的表現(xiàn)。
一般來說，在不同的產業(yè)領域中，成功要素分別維系于競爭者如何發(fā)揮最具決定性的經(jīng)營職能。 二、利用對手的弱點（exploitcompettor’sweakness） 如果在同一產業(yè)領域中，所有競爭者都懂得分析成功要素，努力施行強化經(jīng)營職能性差異的競爭戰(zhàn)略，那么結果將會是沒有任何競爭者可以取得相對優(yōu)勢，因為同等的活動會互相抵消，使各競爭者無法凸顯其獨特優(yōu)勝之處，在這種情況下，企業(yè)應盡量看準對手的弱點，乘弱而入，才有建立競爭優(yōu)勢的機會，要清楚掌握對手的弱點，企業(yè)務必將自己的產品與競爭對手的產品作一詳盡的比較，這樣做可以提供線索，為企業(yè)定價和成本構成方面奠定競爭優(yōu)勢的基礎。
三、不斷問為什么（ask“why－whys”） 市場競爭狀況的特征之一是瞬息萬變，因而企業(yè)不能寄希望依靠其要素而取得歷史不衰的競爭優(yōu)勢。從長遠看，沒有一個成功要素是穩(wěn)定和無限制性的。
有一種看似非常簡單，但卻極其有效的辦法是不斷地問：為什么？特別是一些普遍為人接受的產品設計及生產運作概念，更值得質疑。只要不厭其煩地多問為什么，我們就一定可以發(fā)掘更多打破常規(guī)，價值非凡的意念，并把這些意念應用到生產、市場營銷和工程設計上來，必然會為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。
四、為使用者尋求最大利益（Maxmizeuserbenefit） 企業(yè)生產的產品必須顧及使用者的需要才能吸引用戶購買。要滿足用戶的需要，提高銷售量，企業(yè)在產品設計時應盡可能考慮用戶的利益。
愈能為用戶帶來更大利益的產品，在市場上愈受歡迎，愈有競爭力，這是不容置疑的。不過，限于資源，企業(yè)無法在每一個細節(jié)上都考慮到用戶的最大利益；企業(yè)所能做到的，是如何在某些客觀條件的限制之下，選擇若干個具有戰(zhàn)略性的設計變量，做為奮斗目標。
競爭戰(zhàn)略定位學派理論的評價 綜觀大前研-和波特等人定位學派的競爭戰(zhàn)略，其最精妙之處全在差異化這個概念上。大前研一的一套四式的日本企業(yè)常用的“板式”，式式皆以追求差異化為目標：第一式強化企業(yè)的經(jīng)營職能性差異，望文即可生義；第二式利用對手的弱點，無非是想借此而顯露自身的優(yōu)點，讓用戶有買到最佳產品的差異感覺；第三式不斷地問為什么，專為設計差異化產品激發(fā)思維找靈感，用意甚為明了；第四式為用戶尋求最大利益，還是離不開差異化。
明茲伯格在1988年著《一般戰(zhàn)略——走向綜合結構》一書中認為，波特的低成本戰(zhàn)略，其實質與差異化戰(zhàn)略同出一轍，因降低成本并非企業(yè)最終目標，借通過降低成本而調低售價來吸引顧客才是企業(yè)最關心的事情。
換言之，低成本只是手段，低價格方才是真正目的。因而可以視低成本為自成一體的戰(zhàn)略，是一種特殊的差異化戰(zhàn)略，即價格差異化戰(zhàn)略�！ ∑髽I(yè)戰(zhàn)略是一個戰(zhàn)略體系。在這個戰(zhàn)略體系中，有競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略，還有其它戰(zhàn)略。
不要把競爭戰(zhàn)略等同于企業(yè)戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分�！ �(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭的謀略，引申義是謀略。謀略是大計謀，是對整體性、長期性、基本性問題的計謀。競爭戰(zhàn)略就是對競爭的謀略，發(fā)展戰(zhàn)略就是對發(fā)展的謀略，什么戰(zhàn)略就是對什么的謀略。
謀略的本質特征有四個：一個是整體性、一個是長期性、一個是基本性，一個是計謀性。競爭戰(zhàn)略就是對競爭中整體性、長期性、基本性問題的計謀，發(fā)展戰(zhàn)略就是對發(fā)展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。
企業(yè)不僅需要競爭戰(zhàn)略，也需要發(fā)展戰(zhàn)略。這就像部隊一樣，不僅需要謀劃打仗，而且需要謀劃建設。這還像體育一樣，不僅需要謀劃比賽，而且需要謀劃訓練。 企業(yè)不能只競爭不發(fā)展。競爭靠競爭力，競爭力靠發(fā)展。
如果部隊素質太低，無論怎樣打仗都難以取勝。如果企業(yè)素質太低，無論怎樣競爭也難以取勝�！ ∑髽I(yè)不能脫離發(fā)展搞競爭，也不能脫離競爭圖發(fā)展。部隊沒有只打仗不訓練的，也沒有只訓練不打仗的。企業(yè)也一樣。
在競爭中發(fā)展，在發(fā)展中競爭，這是先進企業(yè)的成功之道�！ “l(fā)展戰(zhàn)略雖然與競爭戰(zhàn)略有聯(lián)系，有共同點，但畢竟是兩種不同性質的戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略著眼于怎樣競爭，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣發(fā)展。競爭戰(zhàn)略著眼于怎樣打勝仗，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣為打勝仗創(chuàng)造條件。
因為發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的性質不一樣，所以發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的根據(jù)也不一樣。競爭戰(zhàn)略側重于搞市場及競爭關系分析，而發(fā)展戰(zhàn)略側重于搞發(fā)展基礎、發(fā)展矛盾、發(fā)展條件及發(fā)展機遇分析。 發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的要素也不一樣。
競爭戰(zhàn)略的要素是競爭內容、競爭對手、競爭策略、競爭手段等，而發(fā)展戰(zhàn)略的要素是發(fā)展方向、發(fā)展步驟、發(fā)展重點、發(fā)展措施等。收起 |
本帖子中包含更多資源
您需要 登錄 才可以下載或查看，沒有帳號？立即注冊
x
|
